Dette har også vært sentrale elementer når vi har bygget opp vårt slagkraftige utviklingsmiljø «inhouse» i banken. Fra 22 IT-ansatte i 2007 er vi nå 150 ansatte som jobber med utvikling av digitale tjenester i Sparebanken Vest. I en periode der mange konkurrenter valgte å outsource IT til lavkostland, tok Sparebanken Vest et modig og motstrøms strategisk valg og bygget opp vårt eget IT- og utviklingsmiljø internt. Vi så allerede da at IT ville være kjernekompetanse innen bank og finans.
Verdien av virksomhetsnær IT-utvikling er betydelig, og har blitt et konkurransefortrinn for Sparebanken Vest. Når dyktige bankfolk og utviklere jobber integrert og tverrfaglig mot samme mål, oppstår kreativitet og innovasjon som resulterer i bedre digitale tjenester for kundene. Disse effektene kommer imidlertid ikke av seg selv. Det har vært et langsiktig arbeid med endring på flere nivåer, samtidig.
Endringsprosessen har gitt betydelige resultater
Resultatene fra endringsprosessen har vært betydelige. Vi opplever raskere time-to-market på nye leveranser og tjenester, bedre digitale tjenester til kundene våre, økt innovasjonskraft, og ikke minst mer motiverte og fornøyde ansatte.
Mobilbanken til Sparebanken Vest har vært rangert som best av norske mobilbanker i App Store og Google Play siden 2016, og i 2019 fikk vi prisen for Norges beste Digitale Produktopplevelse foran 74 andre store norske selskaper.
Og Norges beste mobil- og nettbank blir stadig bedre – vi har en jevn strøm av leveranser av nye kundevennlige tjenester fra de tverrfaglige utviklingsteamene våre, f.eks. Min Økonomi som gir kundene våre bedre oversikt over hva pengene går til, og Mine Abonnement som gir kundene våre mulighet til å holde oversikt over og kansellere abonnement de ikke trenger lenger.
Samtidig bygger vi nasjonale initiativ med stort potensiale, blant annet konseptet Bulder Bank som er Norges første «mobile only» bank, Buffer som forenkler bedrifters finansiering, og Folio som forenkler hverdagen til småbedriftene.
Resultatene blir ikke bare lagt merke til av kundene våre, men også av analytikere og investorer som blant annet har omtalt Sparebanken Vest som «leader at the digital banking innovation» og «at the forefront of digital banking».
Hvordan har vi fått det til og hva har vært de viktigste grepene vi har gjort?
Vestlandets dyktigste og mest spennende utviklingsmiljø – en betydelig endringsreise

Vi satte oss et ambisiøst mål i 2017 – vi ønsket å bli Vestlandets dyktigste og mest spennende utviklingsmiljø. Vi har jobbet systematisk og målrettet for å realisere målene vi har satt oss.
Det er fire hovedområder som vi i parallell har hatt som kjernen i endringsarbeidet: Kultur, arbeidsmetoder, styringsmekanismene, og strukturene vi jobber i.
1. Endre kulturen

Kulturen i IT-divisjonen er endret gradvis og målrettet over flere år, med høy grad av involvering fra alle ansatte og et sterkt eierskap og engasjement fra toppledelsen. Dette har vært sentrale nøkkelelementer for å lykkes med kulturarbeidet i divisjonen.
Vi har jobbet systematisk og stegvis for å bli mer kunde- og resultatorienterte, bedre på samarbeid og lagspill, og med fokus på læring, utvikling og adferd. Arbeidet har blant annet munnet ut i tydelige adferdsprinsipper for alle i divisjonen, samt konkrete utviklingsmål for hver enkelt som skal bidra til ønsket kultur som gir medvind og der vi hjelper hverandre og kundene våre frem.
Innovasjon og Kundeopplevelse består av dyktige kunnskapsmedarbeidere, og bred involvering har vært viktig for å lykkes med endringsprosessen. Alle medarbeiderne – både ansatte og konsulenter – ble tidlig involvert i kulturarbeidet. Blant annet var medarbeiderne med å definere vårt kulturelle målbilde, kartla hvor vi hadde våre styrker og på hvilke områder vi trengte å utvikle oss kulturelt.
Slik sikret vi verdifulle innspill fra 150 kloke medarbeidere, samtidig som hele divisjonen fikk eierskap og god forståelse for hva det ville kreve av kulturelle justeringer for å realisere bankens offensive strategi innen innovasjon og IT-utvikling. Det betydelige engasjementet hos medarbeiderne har bidratt til gode løsninger og stor endringskraft, og har vært helt avgjørende for resultatene vi har oppnådd.
2. Endre måter å jobbe på

Vi har sett ut over bransjen og Norge for å lære av de beste globalt i nye måter å jobbe på. Vi har blant annet studert og blitt inspirert av modellene til Spotify, Netflix, Amazon, Apple, Google og det nederlandske finanskonsernet ING. Vi har ikke kopiert de, men lært av «beste praksis», og tilpasset disse til vår virkelighet og hverdag i Sparebanken Vest.
Vi har etablert en utviklingsmetodikk der vi starter med verdiforlaget og hvilket kundeproblem vi skal løse, og der effekt og resultater er viktigere enn løsningen og teknologien i seg selv. Vi jobber aktivt med brukerinnsikt og brukertesting, og tester prototyper tidlig for å sikre at vi løser kundenes problem på riktig måte. Utviklingsmetodikken er inspirert av blant annet Design Thinking og Google Design Sprint.
3. Endre strukturer vi jobber i
Der vi tidligere ofte jobbet prosjektbasert etter fossefallmetoder, jobber vi nå smidig i autonome tverrfaglige utviklingsteam.
Før jobbet vi ofte i sekvens med overleveringer mellom separate faggrupper, fra idé og spesifikasjon fra forretningsutviklere, til design fra UX-designere, til løsningsforslag fra arkitektene, til programmering hos utviklere, testing hos testere, og så overlevering til drift og forvaltning. En slik måte å løse problemer og utvikle nye løsninger gir flere overleveringer, og ofte må planene tilbake i mange skritt og iterasjoner fordi man ikke ser helheten eller snakker nok sammen i en tidlig fase.
Alle som trengs for å løse et kundeproblem er nå samlet i tverrfaglige team, der relevante faggrupper jobber sammen for å nå bankens forretningsmessige mål og har et helhetsansvar for sitt område (f.eks. Spare, Betale, Låne). Denne måten å jobbe på gjør oss i stand til å levere bedre løsninger med høyere kvalitet raskere. Det gir også teamene mer autonomi og mulighet til å jobbe mer smidig.
Erfaringene er udelt positive. Imidlertid opplevde vi i en fase at vi stod mellom ny og gammel organisasjonsmodell, der avdelingene i divisjonen var «ressurs pools», mens de tverrfaglige teamene var ryggraden i det daglige arbeidet med leveranser av nye kundevennlige tjenester.
Derfor tok vi høsten 2019 det naturlige neste steget der vi organiserte oss i «stammer» med «team of teams», der team som hører naturlig sammen er organisert i samme «stamme». Nå ser vi tydelig effekten av at teamene blir enda mer kunde- og forretningsorienterte, der utviklingsinitiativene og prioriteringene bygger enda bedre opp under bankens overordnede strategi og målsetninger.
4. Endre styringsmekanismer

Samtidig som vi avviklet de gamle prosjektstrukturene, avviklet vi også styringsgruppene som styringsmekanisme.
Hvert konsernledermøte begynner nå med én times «standup» der utviklingsteamene bruker fem minutter hver til å rapportere status på de viktigste utviklingsinitiativene i banken. Slik kommer hele ledelsen i banken tettere på utviklingsinitiativene og hvilke kundevennlige tjenester vi jobber med å utvikle, samtidig som teamene blir mer samordnet på tvers.
I tillegg har vi divisjonsvis standup / team-koordinering der alle i divisjonen er med, og alle teamene gir en 2-3 minutters status på hva de jobber med. På denne måten sikrer vi full transparens og koordinering på tvers av team.
Vi gleder oss til fortsettelsen!
Sparebanken Vest har oppnådd betydelige gevinster ved å bygge opp et inhouse IT-miljø med agile arbeidsmetoder. Det har vært et modig og motstrøms valg, og vi ser at det gir oss konkurransefortrinn som vi ellers ikke ville hatt, og at det gjør oss godt posisjonert i brytningstiden bankene nå står i.
Samtidig som vi allerede ser vesentlige resultater, søker vi hele tiden etter måter å jobbe enda smartere, og vi ser hele tiden etter de skarpeste hodene som kan være med å gjøre oss enda bedre. Vi gleder oss til fortsettelsen!
Kommenter artikkelen nedenfor: